Поставщики не могут работать по единым для всех правилам относительно каналов распределения. Одни розничные торговцы будут вести бизнес с партнерами, в то время как другие предпочтут отношения соперничества. Одновременно фирмы должны создавать оптимальный баланс силы и доверия в отношениях с различными ритейлерами. Также в распоряжении поставщиков будут и традиционные расчеты, и расчеты по универсальной схеме. Но те, кто развивает свой опыт в системе управления глобальными клиентами, должны следить за сокращением издер жек в продажах, ростом дохода, высокими перекрестными продажами продуктов из более слабых подразделений, за высокой эффективностью продавцов, скоростью выпуска новых товаров на рынок и возрастающей способностью к реагированию на особые нужды клиентов.
Руководители, которые ответят отрицательно на любой из пунктов данного вопросника, для проведения необходимых преобразований нуждаются в поддержке своего исполнительного директора. Рассмотрим Electrolux, компанию, которая за несколько лет собрала обширный порт фель брендов путем поглощений. Недоверчивые менеджеры бизнес-единиц мешают работе по согласованию деятельности различных подразделений для обслуживания мировых клиентов, таких как сеть отелей или Shell Oil. Подобным образом более предприимчивая ABB боролась за обслуживание глобальных клиентов, пока Горан Линдал не стал исполнительным директором и не обратил на это особое внимание.
Со временем глобальные потребители возьмут на себя ответст венность за большую часть продаж поставщика с помощью своих собственных групп по изучению и развитию клиентов. Когда компании сплачиваются вокруг потребителей, они объединяют продажи и маркетинг, ликвидируют национальные офисы, сокращают или снижают роль цент ральных маркетинговых отделов. Работа этих команд направлена на обслуживание потребителей, и они главным образом будут заниматься вопросами маркетинга, а их лидеры, вероятнее всего, будут отчитываться перед исполнительным менеджером, или менеджером по отношениям с клиентами, который, в свою очередь, подчиняется топ-менеджеру. Любой, кто все ещё называется директором по маркетингу или директором по продажам, будет отчитываться, вероятнее всего, перед менеджером по отношениям с клиентами.
Генеральный менеджер по отношениям с клиентами как высший руководитель, будет посредником в отношениях с крупными потребителями по всему миру, курирующим исполнение глобальных заказов; он будет вмешиваться в те вопросы, которые не смогут решить лидеры команд.
Вопросник по управлению глобальными клиентами
• Потребители: Определили ли мы наиболее ценных для нас клиентов в мировом масштабе?
• Стратегия: Есть ли у нас четкая стратегия по отношению к глобальным клиентам?
• Структура: Соответствует ли транснациональная система продвижения продукта нашей компании потребностям глобальных клиентов?
• Отношения: Есть ли у нас точки соприкосновения с потребностями глобальных клиентов?
• Культура: Признаем ли мы менеджеров по отношениям с глобальными клиентами защитниками интересов потребителей мирового уровня?
• Системы вознаграждения: Согласуются ли наши системы премирования и компенсаций с уровнем обслуживания глобальных клиентов?
• Способности: Имеем ли мы достаточно сотрудников для работы в группах по отношениям с глобальными клиентами?
• Процесс: Привели ли мы в соответствие свои рабочие процессы с процессами глобальных клиентов?
• Компетенция: Все ли наши территориальные организации могут обеспечить мировой сервис?
• Канал поставок: Усовершенствовали ли мы свой канал поставок для эффективной работы в мировом масштабе?
• Маркетинг: Успешно ли мы внедрили инициативы по рационализации бренда и порядка складского учета?
• Ценовая политика: Сбалансирована ли наша структура цен/ценовой политики?
• Системы учета: Выходят ли наши отчеты о прибыли и убытках на уровне глобальных клиентов за рамки стандартного распределения затрат?
• Системы информационных технологий: позволяют ли наши информационные технологии глобальным клиентам получать необходимые данные?
• Управление знаниями: Эффективно ли мы используем информацию о глобальных клиентах для развития новых продуктов и улучшения качества существующих?
Источник. Кристофер Сенн «Готовы ли вы к управлению мировыми клиентами», Velocity, № 2(2001), р. 26–28.
Глава 6
От поглощения бренда к его усовершенствованию
Направьте на бренд все свои силы, а не только рекламируйте его
В эпоху быстрого распространения информации руководители понимают, что ценность их компаний все в меньшей степени зависит от материальных ресурсов, таких как производство или товарные запасы. В наше время особое значение приобретают профессионализм в ведении бизнеса, потребительская база, сети распространения, человеческие ресурсы и бренды. И, по всей видимости, в этой шкале ценностей брендам принадлежит одна из главных ролей. Понимание этой истины существенно изменило отношение президентов компаний к источникам конкурентного преимущества и представление о стратегических активах фирмы. В 2000 году Нил Фицджеральд, председатель совета директоров компании Unilever, заявил: «Мы больше не компания-производитель, а группа по маркетингу и брендам, которая иногда что-то производит». И это говорит представитель фирмы, которая до середины 1970-х годов получала более половины своих доходов от сделок в Африке. Ее деятельность включала розничную торговлю, перевозки и коммерческие операции наряду с содержанием огромных плантаций, дающих растительное масло для производства маргарина и стирального порошка!
Брендинг должен быть механизмом, создающим дифференциацию, выделяющим товары и услуги компании среди продуктов ее конкурентов. Правильно организованная работа с брендом помогает продавцу избежать шаблонного подхода к товару, когда основными критериями дифференциации являются цена и свойства продукта. Сильный бренд помогает увеличивать продажи и устанавливать повышенные торговые наценки. Ценность торговой марки становится источником улучшения репутации компании и помогает привлекать клиентов, дилеров, первоклассных сотрудников и инвесторов. Для маркетологов как для хранителей ценности брендов не может быть ничего более святого и драгоценного, чем те бренды, с которыми они работают.
Зачастую гораздо дешевле приобрести готовый бренд и вместе с ним – его долю рынка, чем создать новый. Такие компании, как Akzo Nobel, Cisco, L’Oreal и Nestle укрепляли свои позиции, приобретая более мелкие компании. Более того, произошло несколько значительных слияний огромных корпораций, работающих в одной и той же сфере, например Citigroup-Travelers, DaimlerChrysler, Exxon-Mobil или Hewlett-Packard и Compaq. В результате этих слияний и поглощений многие компании приобрели большие портфели брендов. В 1998 году только в Европе компания Akzo Nobel продавала краску под 37 брендами, включавшими Astral, Berger, Casco, Crown, Marshall, Nordsjo, Sadolin и Sikkens.
